Как правильно передавать новичка от рекрутера к тренеру

Отделы рекрутинга и обучения контакт-центра работают, что называется, в одной ракете. Но если рекрутинг передает кандидатов на вводное обучение, а тренер часто отказывается принимать новичков? Ситуация чревата производственным конфликтом отделов (в латентном случае тренер не отказывается, но в первые 2-4 дня обучения теряется 25-50% учебной группы). Статья содержит основные причины таких проблем и предлагает решения.

Определимся c понятием “часто”. По опыту, если тренер отклоняет больше 10% кандидатур, это плохо. И если отдел обучения отказываетcя от менее чем 2-3% кандидатов, это тоже плохо. Тренер, возможно, слишком лоялен, проблема есть, но в латентном состоянии и проявится через отток на обучении. За нормальное значение можно принять 3-10% отказов на уровне тренера. Конечно, в среднем по больнице, но для первичной диагностики ситуации подойдет.

Важная оговорка: проблемы высокой доли отказов и высокого оттока на обучении в 99% случаев не решаются на уровне отделов рекрутинга и обучения силами только их руководителей. Обязательно и критично вмешательство того менеджера, которому они оба подчиняются.

С вводной все, перейдем непосредственно к мясу и картофелю. Первое, что проверяется при диагностике, насколько синхронны схемы стимулирования в обоих отделах.

 Пример:

Рекрутера стимулируют только выполнять план по набору.

Тренера стимулируют только обеспечивать качество обучения.

Итого, рекрутинг – за количество, обучение за качество. Классика: выстрелил, потом спросил, кто идет.

Между отделами возникает производственный конфликт: “кого вы нам даете”. Решение — в области ответственности вышестоящих менеджеров: схемы стимулирования нужно поменять, чтобы они учитывали количество и качество одновременно.

Следствие: ситуация усугубится при недостаточном бюджете на привлечение кандидатов, ибо простимулированный “за количество” рекрутер стремится выполнить план любой ценой. В том числе, и закрывая глаза на недостатки кандидатов: “авось, пронесет, доучится”. Убедитесь, что внутри процесса привлечения (помимо ФОТ рекрутинга) достаточно денег.

 Два эвристических правила в помощь.

 Правило-1. Первая граница бюджета определяется как ожидаемое за период количество явок на собеседование, умноженное ставку оплаты труда оператора за 2 часа работы в выходные дни.

 Пример: 

За месяц требуется 100 явок на собеседование, чтобы с известной конверсией 15% выполнить план по набору 15 операторов.

За работу в выходной день, включая переменную часть дохода, оператор в среднем получает 200 руб./час из расчета на руки. За 2 часа – 400 руб.

Первая граница бюджета, кроме ФОТ его сотрудников и руководителя: 100 [явок] х 400 [оплата за 2 часа работы в выходные] >= 40.000 руб./мес.

 Эта эвристика увязывает предположение о том, что кандидат потратит на собеседование 2 часа, при этом время имеет для него ценность, а ценность связана с тем, сколько он может зарабатывать после найма. С другой стороны, вряд ли реально получить сверхвысокий ROI, вкладывая по 10 рублей в явку, на которую соискатель потратит 400 рублей (только в виде эквивалента в часах). Поэтому принимаем порядок величины расходов на визит одного соискателя в офис такими же, как он оценивает свои затраты времени.

 Правило-2. Вторая граница бюджета определяется как ожидаемое число нанятых за период операторов, умноженное на ставку оплаты по акции “приведи друга” плюс налоги. Нанятым считается оператор, который отработал не менее 164,5 часов (в среднем в месяц по производственному календарю).

 Пример: 

За месяц требуется 100 явок на собеседование, чтобы с известной конверсией 15% выполнить план по набору 15 операторов.

По акции “приведи друга” за нанятого оператора компания готова платить тому, кто его привел на работу, 2.500 рублей. С налогами 3.734 рубля.

Вторая граница бюджета = 15 х 3.734 = 56.010 руб.

 Объем выделяемых на найм денег должен лежать между границами. В примерах первая (40.000) оказалась меньше, чем вторая (56.010), но может получиться и наоборот. Это нормально, сумму выбирается между ними. Я в практике обычно беру первую четверть диапазона между границами, но можно и среднее. В большинстве КЦ расстояние между границами будет небольшим.

 Пример:

Первая граница бюджета рекрутинга – 40.000 руб.

Вторая граница – 56.010 руб.

Выделить средств: 40.000 + (56.010-40.000) х ¼ = 44.002 руб.

 Понятно, что выделение денег в не меньшем объеме, чем определяет минимальная из границ, не гарантирует, что план по набору выполнят. Зато обратное почти всегда верно: если средств меньше, чем требует минимальная граница, то не выполнят. И вообще, Санта любит детей богатых родителей больше.

 Второй этап диагностики проверяет, насколько совпадают представления о подходящих кандидатах у рекрутинга, тренеров и супервизоров. Я мог бы написать о необходимости следовать отраслевым стандартам, иметь утвержденные Minimal Requirements for Hire (сокращенно — MRH, минимальные требования для приглашения кандидата, по-нашему – квалификационный профиль) и Minimal Service Requirements (MSR, требования для допуска к самостоятельной работе) и регламент регулярного пересмотра документов.

 Но! Будем реалистами, высокая степень формализации процесса в большинстве КЦ не нужна от слова совсем: нет смысла забюрокрачивать небольшое и гибкое. Во-вторых, даже в больших контакт-центрах емкостью больше чем 500 мест этого не делают или делают поверхностно: хороший квалификационный профиль написать – работа не на день точно, и не одного специалиста. Отделываются нерабочей отпиской.

 Поэтому стандарты стандартами, а я предлагаю пойти другим путем и задать один вопрос: “Как часто рекрутеры, тренеры и супервизоры калибруются между собой по поводу новичков, аналогично тому, как супервизоры калибруются с контролерами качества по звуковым файлам?” То есть, просто берут и внутри фасилитации обсуждают ребят, которые пришли на обучение.

 Если раз в неделю – огонь, если ни разу в месяц и реже или никогда – не огонь. Рекомендую калибровки, минимум, раз в две недели. Протоколировать результаты – хорошая практика. Еще для калибровок делают видеозаписи собеседований с кандидатами и учебных занятий (с их разрешения, конечно). Хорошая практика, которая помогает!

 Третий этап диагностики – проверить наличие утвержденного порядка действий, если тренер по поводу кандидата не согласен с рекрутингом и они не приходят к соглашению. Здесь без бюрократии обойтись нельзя, но задача решается простым документом примерно на ½ страницы A4. Там пишут:

• в течение какого срока с начала обучения тренер имеет право счесть кандидата не подходящим (в моих проектах я рекомендую установить срок равным 8 часам)
• сколько кандидатов из какого общего числа тренеру разрешено отбраковать в первичный срок вообще без обсуждения с рекрутингом (рекомендую 4% — четверых на каждые 100 пришедших на обучение)
• как, кому, в какие сроки подается заявка на замену новичка и что там писать в разделе “основание для отказа тренера”
• кто принимает окончательное решение по кандидату, если обучение и рекрутинг не договорились (обычно это руководитель площадки), а тренер уже превысил 4% лимит отказов.
• в каком порядке назначается калибровка по факту отказа.

 Итого. Рекомендую при передаче новичка от рекрутинга к тренеру соответствовать 4 критериям:

• Синхронизировать схемы стимулирования рекрутинга и обучения, чтобы они не вступали в конфликт (это самое сложное)
• Убеждаться в достаточности бюджета по методу первой и второй контрольных границ
• Калиброваться по новичкам не реже одного раза в две недели
• Иметь простой регламент решения ситуации, где описаны права тренера на отказ и порядок действий, если тренер с рекрутером не смогли договориться.

 Как правило, этих мер достаточно. Если они выполняются, доля отказов тренера от 3 до 10% и отток с обучения не выше 20%, процесс выстроен верно.

Дмитрий Галкин, 

Независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами