Как рассчитать штатную численность операторов контакт-центра: ключевые правила

Чтобы правильно поставить задачу перед рекрутингом контакт-центра, нужно знать, будущую потребность в персонале, выраженную в людях (heads) или в полных рабочих ставках (FTE, full-time equivalent). Возникает вопрос: если, например, для выполнения работы нужно 50 одновременно работающих человек в смене, то сколько понадобится людей в штате? Давайте разберемся. 

 Первое, что учитывает грамотный руководитель рекрутинга при планировании набора, это сезонную величину оттока персонала. Дело в том, что отток различается от месяца к месяцу. Потери людей в марте не равны потерям, скажем, в июле. Конкретные цифры будут варьироваться в зависимости от города расположения площадки, на них повлияют климат, ситуация на рынке труда, география населенного пункта. Классический пример: в курортных регионах с началом туристического сезона колл-центры испытывают примерно вдвое больший отток, чем в не-курортных из-за того, что молодежь перемещается на заработки в сферу обслуживания.  

Вывод: необходимо вести статистику оттока в разрезе каждой площадки размещения КЦ по месячным интервалам (а в идеале – по недельным) и учитывать ее при определении потребности в персонале в следующие годы. Поскольку с формулами расчета текучести и оттока периодически возникают сложности, я писал здесь, как правильно рассчитывать эти показатели. Упрощенно же отток вычисляется как число ушедших полных ставок (FTE) за период, разделенное на число  FTE на начало периода. 

 Пример: 

4 неделя 2020 года, 20.01.20-26.01.20 вкл. 

В соответствии со штатным расписанием, в наличии на 20.01.20 – 125,5 FTE 

Покинуло КЦ за неделю – 5,5 FTE 

Отток (упрощенно) = 5,5/125,5=0,044 

или 

Отток (упрощенно на каждые 100 FTE) = 4,4 FTE 

 Специальное правило–1: отток среди новичков и опытных сотрудников лучше рассчитывать и учитывать по отдельности. Кого считать новичком – зависит от конкретных условий. Но автор считает, что обычно НЕ-новичок это тот, кто отработал не менее 15 полных смен и в течение 3 смен подряд одновременно достиг целей по личным KPI.  
Пример: 

4 неделя 2020 года, 20.01.20-26.01.20 вкл. 

В соответствии со штатным расписанием, в наличии на 20.01.20 – 125,5 FTE опытных операторов и 10,5 FTE новичков. 

Покинуло КЦ за неделю – 5,5 FTE опытных операторов и 6 FTE новичков 

Отток (упрощенно, опытные операторы, на 100 FTE) = 5,5х100/125,5=4,4 FTE. 

Отток (упрощенно, новички, на 100 FTE) = 6х100/10,5=57,1 FTE. 

 Имея эти цифры, легко вводить поправки на потребность в наборе: сразу видно, потерю какого объема человеческих ресурсов и когда компенсировать. 

 Кстати, рассчитывать суммарный отток было бы не информативно и физически бессмысленно: (5,5+6)х100/(125,5+10,5)=8,5 FTE 

 Специальное правило–2. Если направления работ контакт-центра сильно различаются по характеру, например, сбор задолженности, телемаркетинг и входящее консультирование по продуктам банкам, лучше дополнительно к сказанному выше рассчитывать отток в разрезе каждого направления. Аутсорсерам соблюдать это правило обязательно. 

 Обратите внимание, чем длиннее выбранные отдельные интервалы времени, для которых накапливается статистика: от недель к месяцам, тем сильнее рекрутинг опаздывает за меняющейся обстановкой. На практике получается, что интервал сбора статистики длиною в один месяц – уже пограничное значение.  

 Однажды, имея запас по персоналу, мы с коллегами поставили эксперимент, который учитывал полуторамесячные поправки на отток. И очень быстро получили то, что специалисты по теории автоматического управления называли бы фазовым запаздыванием управляющего воздействия, а простые люди – ситуацией “то густо, то пусто”: рекрутинг либо не компенсировал отток, либо создавал избыток кадров.  

 Если с оттоком разобрались, то вторая глобальная задача – учесть запланированное и незапланированное отсутствие персонала. Ибо, если для выполнения работы в смену нужно 50 FTE, а в линию, например, из-за ежегодной эпидемии кошачьего гриппа выйдет только 30, это надо как-то предусмотреть.  

 Такие поправки вносятся с помощью коэффициента, который называется RSF (Rostered Staff Factor). Существуют чуть разные трактовки RSF, но глобально RSF показывает, во сколько раз больше персонала должно быть в наличии, чем нужно для выполнения работы. RSF — это запас по персоналу. 

Пример. Ситуация кошачьего гриппа: 

Для выполнения работы в смену нужно 50 FTE 

Фактически выйдет в смену – 30 FTE 

Чему равен RSF? 

 Решение: 

Не хватит 50-30=20 FTE 

Значит, в график надо дополнительно поставить 20 FTE и они должны быть в штате.  

Итого в штате нужно иметь 50+20=70 FTE 

RSF=70/50=1,4 

Физический смысл: чтобы компенсировать незапланированное отсутствие персонала по болезни, в штате нужно иметь в 1,4 раза больше полных ставок (FTE), чем требуется для выполнения работы. 

 Считается, что в норме RSF находится в диапазоне 1,15-1,25, а для “нехороших” месяцев с точки зрения всяких простуд и зачетно-экзаменационных сессий у студентов составляет 1,4-1,5. Примерно так оно и есть, но с двумя оговорками.  

 При прочих равных в маленьком КЦ (до 50 мест-точно) требуемый RSF выше, чем в большом. Особенно, если малый КЦ обслуживает входящие проекты с высокими требованиям по Service Level и ASA (Average Speed of Answer, средней скорости ответа).  

 Второй момент в том, как понимается RSF в конкретном случае: включает ли эта рассчитанная потребность уже поправки на перерывы, собрания, тренинги и простои по техническим причинам. Принципиально проблемы здесь нет, но если вы знаете, что в следующем месяце у вас на 2.000 операторских часов по штатному расписанию приходится 1.000 часов оплачиваемых обучений, то это нужно учесть либо внутри RSF, либо при расчете потребности в людях для выполнения работы. Я учитываю внутри потребности в людях, а к RSF отношу поправки только на незапланированное отсутствие. Но тут кому как удобнее, главное, чтобы была договоренность, как считать. 

 Критично важно! Одинаковый RSF категорически нельзя использовать для долгосрочного планирования и/или на длинных горизонтах времени. В идеале – собирать статистику и знать RSF для каждой недели года отдельно. В крайнем случае – для каждого месяца, но так же, как и с поправкой на отток, месяц – это уже пограничная величина. 

Пример: 

4 неделя 2020 года, 20.01.20-26.01.20 вкл. 

В соответствии со штатным расписанием, в наличии на 20.01.20 – 45 FTE  

Для выполнения работы в смену с учетом всех типов оплачиваемых операторам перерывов, включая простои по техническим причинам, нужно 50 FTE 

RSF недели = 1,35 

Отток (упрощенно на каждые 100 FTE) = 4,4 FTE 

Сколько FTE обученных операторов надо передать в КЦ за неделю? 

Решение: 

Для выполнения работы нужно 50 FTE, с учетом RSF требуется 50х1,35=67,5 FTE в штате. 

Отток за неделю при полном штате составит 4,4х65/100=3 FTE 

Итого, нужно передать в КЦ 67,5+3-45=25,5 FTE обученных операторов 

 Еще нюанс. Сезонная активность кандидатов тоже различается, поэтому для найма одного и того же числа сотрудников при прочих равных в разное время придется провести разное число собеседований и потратить разное количество часов тренера. Рекомендую вести историю по показателям конверсии воронки набора тоже в еженедельном разрезе и накладывать ее на ожидание оттока и RSF. Это делает набор операторов в КЦ устойчивым и предсказуемым. 

Дмитрий Галкин, 

Независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами